Een jaar leiderschap

We lazen over zeggenschap in het Radboudumc en de wijk. We stonden stil bij nationaal onderzoek naar leiderschap en positie voor verpleegkundigen door het RN2blend-consortium, verpleegkundig opinieleiders en het subsidieproject rondom het Landelijk Actieplan Zeggenschap. Ook rebels leiderschap kwam voorbij en een mooi interview met Debra Jackson over bescheidenheid, moed en visie. Er waren columns van Jorn Albers over ‘echte leiders’ en van onszelf over ‘trots’ en ‘praktische wijsheid’. Ook bespraken we de boeken, Het huis van de professionele zeggenschap en het klassieke werk van verpleegkundige en politiek zwaargewicht uit de jaren zeventig, Bien Tjebbes, over de grenzen van onze invloed en maakbaarheid. In de rubrieken best practices en de leerpraktijk lazen we inspirerende voorbeelden en kregen we praktische handvatten voor de eigen leiderschapspraktijk.

We eindigden met een podcast over leiderschap, Jacqueline Dijkstra en Désirée Bierlaagh spraken met Anita de Vette, Arjan Verhoeven en Inge Borghuis. De revue passeerden: de combinatie van intern leiderschap én je bewegen in een publieke, strategische rol, het relationele en interpersoonlijke aspect van leiderschap en leiderschap in tijden van arbeidsmarktvraagstukken. Toch zijn er ook belangrijke onderwerpen niet besproken dit afgelopen jaar. Enkele daarvan belichten we nu: de relatie tussen leiderschap en macht, intersectionaliteit en klimaat, leiderschapsidentiteit en het belang van ontsnappen, en tot slot nog onzekerheidsvaardigheden.

Aandacht voor de relatie tussen leiderschap en macht

Leiderschap en macht liggen dicht bij elkaar. Daarbij is het niet zo dat macht de negatieve kant is van leiderschap. Macht is er altijd en heeft ook een functie, het kan ten goede worden ingezet. Tegelijkertijd kleven er risico’s aan macht, namelijk dat je die aanwendt voor je eigen gewin en daarbij de ander uit het oog verliest. In het boek Stevig (leren) staan wordt in hoofdstuk 6 Leiderschapsidentiteit: Je positie passen (De Coninck et al., 2023) het advies van Keltner, Gruenfeld en Anderson (2003) aangehaald om te voorkomen dat leiderschap doorslaat in onjuist gebruik van macht. Zij stellen dat het daarbij belangrijk is om je te richten op vier zaken: ‘Empathie (verdiep je in de belangen en gevoelens van anderen), vrijgevigheid (deel ruimhartig uit van wat je hebt), dankbaarheid (sta erbij stil dat de meeste voorrechten je worden gegund en gegeven) en verbinding (richt je op gemeenschappelijke doelen)’ (De Coninck et al., 2023, pp. 165). Zie de bespreking van dit boek op pagina 6 van dit nummer.

Aandacht voor intersectionaliteit en klimaatverandering

In het onderzoek naar leiderschap wordt, tot onze verbazing, de rol van gender, etniciteit en sociale klasse amper meegenomen. In een confronterend review over intersectionaliteit en verpleegkundig leiderschap van Aspinall en collega’s (2022) laten zij haarfijn zien dat de verpleegkundige leiderschapsliteratuur gedomineerd wordt door witte mannen van middelbare leeftijd. Gek eigenlijk, zeker omdat rond de 90 procent van de verpleegkundigen vrouw is. Van der Cingel (2022) besteedt in haar recente verpleegkundig-leiderschapsboek gelukkig aandacht aan gender en diversiteit. Een belangrijk en opkomend thema. Tijdens ons themajaar hebben we er heel even bij stilgestaan middels een artikel met de titel ‘Meer mannen in de zorg’! Toch weer die mannen. Een ander, momenteel veelbesproken maatschappelijk thema dat nog te weinig weerklank krijgt in de verpleegkundige leiderschapsliteratuur, is klimaatverandering. Daar mag wel een schepje bovenop. Neem bijvoorbeeld het recente artikel van Abassi en collega’s (2023) of het initiatief van De Duurzame Verpleegkundige.

Leiderschapsidentiteit maakt leiderschap persoonlijk, omdat je als leider altijd ook jezelf in het spel zet

Aandacht voor leiderschapsidentiteit en ontsnapping

Los van alle theorieën die er zijn over leiderschap is er ook zoiets als leiderschapsidentiteit. In de Onderzoeksgroep Professionele Identiteit in Beroepsopleidingen rondom Manon Ruijters is daar de afgelopen jaar veel werk in verzet. Leiderschapsidentiteit vormt naast beroepsidentiteit en ontwikkelidentiteit een van de identificatiepunten van professionele identiteit. Leiderschapsidentiteit gaat over hoe jij als leider wilt verschijnen, hoe je kleur geeft aan je leiderschap en waarop jij herkenbaar en aanspreekbaar wilt zijn. Leiderschapsidentiteit maakt leiderschap persoonlijk, omdat je als leider altijd ook jezelf in het spel zet. Het ontwikkelen van leiderschapsidentiteit is nodig om als (informele) leider steviger in veranderlijke en soms lastige situaties te kunnen staan (De Coninck et al., 2023). Het gaat dan niet alleen om het volgen van een bepaald leiderschapsmodel, je zet jezelf als leider in het spel. Dat maakt dat je in de ene situatie het voortouw neemt en in een andere situatie afwacht. Maar juist omdat leiderschapsidentiteit zo persoonlijk is, is het niet eenvoudig om te ontwikkelen.

In zijn lectorale rede spoort Pieterbas Lalleman (2022) verpleegkundigen aan om te ‘ontsnappen’ aan het leiderschap van modellen, definities en concepten en om in plaats daarvan ruimte te creëren voor het ontwikkelen van een eigen leiderschapsidentiteit. Net als De Coninck en collega’s (2023) moedigt hij ze aan een eigen verhaal te maken over voor hen betekenisvolle leiderschapsmomenten. Door hierop te reflecteren, kunnen ze bepalen wat ‘goed leiderschap’ voor hen is. Dit betekent overigens niet het helemaal loslaten van de ‘zekerheid’ die definities, modellen en theorieën kunnen geven, maar wel om hier ook aan voorbij te gaan.

Aandacht voor onzekerheidsvaardigheden

Om toch nog wat houvast te geven is er één vaardigheid waarvan wij denken dat die de moeite waard is, om het kader van leiderschapsontwikkeling, in te investeren. Namelijk: onzekerheidsvaardigheden. In haar lectorale rede ‘De toekomst is van ons allemaal’ (2022) breekt lector en futuroloog Tessa Cramer een lans voor het aanleren van ‘onzekerheidsvaardigheden’. Als futuroloog houdt zij zich bezig met de toekomst. Sterker nog, ze houdt zich bezig met verschillende toekomsten. Cramer schrijft dat mensen over het algemeen houden van voorspelbaarheid. We willen onbewust in onze comfortzone blijven en daarom creëren we ‘waarschijnlijke toekomsten’. Maar, zegt Cramer, deze waarschijnlijke toekomsten zijn gebaseerd op lineaire constructies, waarbij we ervan uitgaan dat de wereld blijft zoals die is. Een valkuil volgens Cramer, want als we één ding zeker weten, is het dat de toekomst nooit loopt zoals we van tevoren denken. Maar juist die onzekerheid creëert kansen, ook voor verpleegkundigen, om toekomstscenario’s te schetsen en na te streven.

Cramer en collega’s geven hierbij ook handvatten (zie Van den Broek et al., 2021). Start met het omschrijven van de ‘ideale situatie’ in de toekomst. Van daaruit bedenk je welke stappen er nodig zijn om deze situatie te realiseren, wie je daarvoor nodig hebt, en waar je dus draagvlak moet creëren. Hierbij is het belangrijk om de ideale situatie als startpunt te nemen en terug te werken in de tijd. Laat je hierbij niet tegenhouden door beren op de weg, schrijven Cramer en collega’s, maar kijk per stap wat er nodig is om die te realiseren. De uitdagingen waar we in de zorg voor staan, vragen om verpleegkundig leiderschap op alle niveaus. Door de onzekerheid te omarmen, creëren we ruimte voor ontwikkeling en leiderschap.