Een maandagochtend in november. Het is zacht voor de tijd van het jaar. Door het raam zien we gele en bruine herfstbladeren van de hoge bomen op de Maliebaan in Utrecht langzaam naar beneden dwarrelen. De geplande afspraak ter voorbereiding van een bijeenkomst benutten we meteen ook voor een interview voor Onderwijs & gezondheidszorg. Onderwerp van gesprek is collegiale coaching, een bijzondere vorm van intervisie, waarmee Jelleke Harkema jarenlange ervaring heeft. Ze werkt sinds 2003 vanuit de Context, het bureau waarvan zij de oprichtster is. Haar cv laat een rijk palet aan ervaringen zien, opgedaan in haar werk als therapeut, docent, hoofd P&O, (geregistreerd) coach en systeemopsteller.
Jelleke, is collegiale coaching altijd begeleide intervisie?
Dat hoeft niet per se, maar de intervisie waarover we hier spreken is begeleid. Ik zorg voor de samenstelling van de groep, voor de verbinding tussen de deelnemers, zeker in het begin, en voor een variatie aan gespreks- en werkvormen.
Wie zijn de deelnemers van jouw groepen?
Dat zijn vooral managers, leidinggevenden uit het midden- en hoger kader. Dus directeuren, divisie- of clustermanagers, afdelingshoofden. Ze zijn allen afkomstig uit non-profit organisaties, bijvoorbeeld onderwijs, ziekenhuizen, ministeries, provincies, gemeenten, adviesraden. Ik ken deze wereld uit eigen ervaring en houd van werken in het publieke domein. Hoewel de achtergronden van de deelnemers verschillen, leert de praktijk dat zij tegen vergelijkbare problemen en vragen aanlopen. Dat schept snel een band.
De deelnemers komen dus uit verschillende organisaties?
Meestal wel. Ik begeleid echter ook wel intervisiegroepen met deelnemers die in dezelfde organisatie werken.
Ervaar jij verschillen tussen beide soorten groepen? Vragen ze een eigen aanpak?
Ja, ik ervaar essentiële verschillen. Deelnemers die uit verschillende organisaties komen hebben een nieuwsgierige openheid. Ze verhouden zich onbevangen en onderzoekend tot elkaar. Voor mensen die in dezelfde organisatie werken is het moeilijker om onbevooroordeeld in gesprek te gaan. Je kent immers de context en komt elkaar de volgende dag weer tegen in het werk. Wanneer er problemen spelen in de organisatie werkt dat door in de intervisie. Dan kan er wantrouwen zijn, of scepsis, of terughoudendheid. Wat zeg ik wel, wat niet?
De samenstelling van de groepen lijkt me van veel belang. Zal er onderling vertrouwen ontstaan? Zullen er voldoende leermomenten komen voor een ieder?
De samenstelling van de groep is inderdaad bepalend voor het succes. Ik besteed daar heel veel aandacht aan, niet zelden ook veel tijd. Om te kunnen spreken van collegiale coaching moeten de functies van de deelnemers vergelijkbaar zijn en mogen zij geen afhankelijke, hiërarchische relatie met elkaar hebben. Gelijkwaardigheid en herkenning van thema's is echt belangrijk.
Meestal werk ik met groepen van 5 à 6 personen. Die komen doorgaans uit mijn netwerk, door aanbeveling van anderen. Ik ga zelf ook op zoek naar deelnemers, nodig ze uit. Het gebeurt ook wel dat een van de deelnemers zegt: “Ik zou het fijn vinden om iemand uit die of die organisatie in de groep te hebben.” Als aanvulling, verrijking.
Wanneer heb jij het idee dat een groep ‘goed’ is en van start kan?
Als de groepsleden elkaar uitdagen. Ik maak eerst zelf mijn eigen professionele inschatting of het een goede combinatie van personen is, maar pas tijdens de kennismaking wordt het een samenstelling waar iedereen zich achter kan scharen.
Dan vraag ik aan de (potentiële) deelnemers of ze zich kunnen vinden in deze samenstelling. Een enkele keer is het voorgekomen dat twee mensen elkaar privé kenden en dat een bezwaar vonden. Ook is het een keer gebeurd dat een deelnemer de functies te veel uit elkaar vond liggen. Deze bezwaren neem ik serieus, omdat ik een groep niet met een hypotheek wil laten beginnen.
Tijdens zo'n eerste bijeenkomst gaat het vooral om kennismaking en met elkaar de regels afspreken die gelden tijdens de collegiale coaching (zie kader 1). Na afloop besluiten we samen: gaan we als groep door of niet? Zo ja, dan betekent dat ieders commitment aan de regels.
Regels voor collegiale coaching
-
Absolute geheimhouding
Wat gezegd wordt, blijft binnen de muren van de ruimte waar we samenkomen. Ieder moet de mogelijkheid hebben om iets te bespreken in strikt vertrouwen. Wanneer de vertrouwelijkheid van de gesprekken niet is gegarandeerd valt de basis van de samenkomsten weg.
-
De inbrenger is de baas van de eigen casus
Alleen degene die iets inbrengt kan bepalen of en wanneer hij of zij er op terugkomt. Het is na een intensieve casuïstiekbespreking niet vanzelfsprekend om iemand tussentijds op te bellen om te vragen hoe het er voor staat. De inbrenger bepaalt of contact tussendoor gewenst is.
-
Prioriteit geven aan deze bijeenkomsten
De groep is te klein om mensen te kunnen missen. Deelnemers zijn van elkaar afhankelijk. Als je een keer verstek moet laten gaan (zeker tijdens de eerste drie keren) dan mis je veel van het proces en leer je elkaar minder goed kennen. Het zijn dan ook zwaarwegende redenen die iemand heeft om een keer niet te komen. Meestal zijn dat onverwachte problemen thuis (ziekte, bijvoorbeeld) of een crisis in de organisatie die niet door iemand anders kan worden bezworen.
-
Elke deelnemer heeft een inbreng
Voor de ene groep betekent dit dat we vooraf afspraken maken wie wat inbrengt, voor de andere groep vraagt dit aandacht in het eerste rondje. Op meta-niveau is deze afspraak ook belangrijk omdat hiermee de verantwoordelijkheid voor de bijeenkomsten gedeeld wordt.
Hoe vaak en hoe lang komt een groep bij elkaar?
‘Een groep komt een keer of zeven per jaar bij elkaar en blijft twee jaar bestaan. Een bijeenkomst duurt in principe twee uur; als groepen daarvoor kiezen kan drie uur ook.
De tijdsduur per keer en van het totale traject zijn ervaringsgegevens. Voor een drukbezette manager is twee uur een flinke aanslag op de agenda. Toch heb je deze tijd minimaal nodig om met elkaar te werken aan een sfeer van vertrouwen en rust. Het vraagt tijd om je over te kunnen geven aan reflectie, je gewone, vaak snelle manier van doen los te laten en de ruimte te nemen om over je handelen na te denken en aandacht te kunnen geven aan de vragen van een ander.’
Welke onderwerpen komen in de intervisiegroepen vaak aan de orde? Of is daar niets algemeens over te zeggen?
We pendelen altijd tussen organisatorische en persoonlijke vraagstukken. Verreweg de meeste thema's zijn werkgerelateerd. Hoewel er een variëteit aan onderwerpen langs kan komen zijn er wel thema's die in veel groepen terugkeren.
Slechtnieuwsgesprekken is er zo een, veel managers vinden het echt lastig om die op een goede manier te voeren. Een medewerker duidelijk maken dat hij niet meer voldoet, ook niet na herhaald proberen, dat er uitgekeken moet worden naar andere mogelijkheden, binnen of buiten de organisatie. Die boodschap wordt vaak uitgesteld, er zijn altijd wel verzachtende omstandigheden aan te voeren, altijd wel redenen om iemand de hand boven het hoofd te houden. Soms tegen beter weten in.
We oefenen tijdens de intervisie ook wel eens het voeren van zo'n gesprek.
Een ander veel besproken thema zijn de loopbaanperspectieven van de deelnemers. De laatste tijd gaat het daar vaker over. Daaraan merk je de invloed van de recessie. Reorganisaties, bezuinigingen, fusies – deze ontwikkelingen maken de vooruitzichten onzeker. De urgentie om met de eigen loopbaan bezig te zijn wordt daardoor groter.
Samenwerkingsproblemen?
Ja, samenwerkingsproblemen, die verschijnen altijd wel ten tonele. Die spelen natuurlijk ook overal. Samenwerking binnen managementteams, of binnen Raden van Bestuur. Vooral die laatste zijn lastig, het gaat daar vaak om mensen die vanuit politieke afwegingen in één raad terecht zijn gekomen – en die maar met elkaar op één lijn moeten zien te komen. Dat valt niet mee, als je verschillende belangen of belangengroepen vertegenwoordigt, of als je vooral bezig bent met de vraag: “Wie is hier de baas, wie van ons heeft het voor het zeggen?”
Middenmanagers, dus leidinggevenden die een positie hebben tussen de managementlaag boven en die beneden hen, hebben het dikwijls moeilijk. Ze ervaren druk van beide kanten, voelen zich als in een sandwich. Hun vraag is vaak: bij wie hoor ik eigenlijk, met wie moet ik me identificeren, wie vertegenwoordig ik, voor wie spring ik in de bres? Hoe gelaagder een organisatie is, hoe meer van dit type vragen dat oproept.
Gesprekken gaan ook regelmatig over de organisatiestructuur: wat werkt bij mij, wat niet? Hoe is dat bij jou? Hoe hebben jullie dat ingericht?
Pas je specifieke benaderingen of werkwijzen toe?
‘Ik zet een breed repertoire aan werkvormen en technieken in. Ik kies de vorm die past bij de ingebrachte casus en bij het moment. Wat werkt het best, om de deelnemers tot leren aan te zetten? In 70% van de gevallen gaan we in op één vraag en werken die helemaal uit. Sommige groepen geven er de voorkeur aan om zich voor te bereiden en ontvangen de casus liefst vooraf, per mail. Andere groepen duiken er ter plekke in.
Ik maak veel gebruik van de 10-stappen-methode, de roddelmethode (‘roddelen’ over de ingebrachte casus in het bijzijn van de inbrenger, die alleen mag kijken en luisteren), of het interview (waarbij één persoon interviewt en de anderen observeren). We doen ook wel rollenspellen of een organisatie-opstelling (een ruimtelijke weergave van een probleem in de organisatie, waarbij voelen en ervaren belangrijker is dan praten over). Heel leerzaam is ook het ‘A4'tje’, waarbij iemand een tekst voorbereidt en de anderen ‘lezen’ wat er tussen de regels staat.’
Twee jaar lijkt me best lang om met een intervisiegroep op te trekken.
‘Dat lijkt misschien zo, maar de ervaring is dat je die tijd echt nodig hebt om elkaar goed te leren kennen, om vertrouwen te laten ontstaan, om te zorgen dat het contact niet vluchtig en oppervlakkig blijft. Na een jaar zie je steeds meer diepgang komen. Vraagstukken komen dichter op ieders huid, worden persoonlijker. Wanneer ik tegen het eind van de periode aankondig dat we in de afrondingsfase komen, meestal twee bijeenkomsten van te voren, reageert de groep vaak met: “Hè, nu al? Nog maar twee keer?” Soms ga ik wat langer door met een groep, niet omdat het vervelend is om te stoppen, maar omdat we echt nog in een fase van verdieping zitten die wat toevoegt. Meestal sluiten we het proces na twee jaar af. Dat is goed. We vieren dat moment ook, met een afscheidsdiner.’