Marlo Töller

  • 8 min.
  • In gesprek met
  • Interview

Ruim twee jaar geleden trad Marlo Töller (48) aan in een nieuwe functie bij Humanitas DMH. Het was de wens van de organisatie om ‘opleiden’ beter gestalte te geven. Binnen P&O was daartoe plaats ingeruimd voor een Stafmedewerker Opleiden. ‘Die functiebenaming hebben we meteen veranderd’, zegt Marlo.‘Ik wilde graag aanhaken bij de kernwaarden die Humanitas DMH bij de organisatieverandering in januari 2006 had gekozen: transparantie, netwerkend werken en kennis delen. Die inspireerden me sterk. Bij het innovatieve ‘netwerkend werken’ past het klassieke stafdenken niet meer. En ‘kennis delen’ omvat heel wat meer dan opleiden. Ik wilde verantwoordelijk zijn voor het stimuleren van leren en ontwikkelen in de organisatie. Dat is wat ik nu doe en ben.’

De organisatieverandering bracht niet alleen een andere structuur met zich mee, maar ook een andere manier van werken. Met de nieuwe kernwaarden in het werk wilde men tot uitdrukking brengen dat ervaring en deskundigheid belangrijker zijn dan positie. De deskundigheid van de mensen die dagelijks met de cliënten werken aan een beter leven bepaalt nu meer dan in het verleden het beleid en de strategie van de organisatie.

Zo staat te lezen in het jaarbericht 2006 1 . Mooie en ambitieuze woorden. Makkelijker opgeschreven dan gedaan. Of ben ik nu te sceptisch?  

Het gaat in ieder geval niet vanzelf. We hebben de afgelopen twee jaar wel flinke stappen gemaakt. Toen ik hier begon had ik te maken met drie praktijkopleiders, voortkomend uit de oude regio-indeling. Deze hadden onderling goed contact en gingen ook steeds meer samenwerken. Alle aandacht lag bij het praktijkleren, de stages van leerlingen. In het denken binnen Humanitas DMH over opleiden en leren voerden klassieke beelden nog de boventoon: werk is werk en leren is opleiden. Ook vragen om deskundigheidsbevordering van professionals en leidinggevenden werden altijd uitgedrukt in verzoeken om een cursus, bijscholing of training. Terwijl men werkend leren en lerend werken wél heel belangrijk vond en daar ook graag beter vorm aan wilde geven. De vraag was: hoe doe je dat? Niet door louter makelaar te zijn tussen de vraag van de werkplek en het aanbod van externe cursusaanbieders.

Hoe dan wel? Hoe heb jij het aangepakt?  

Door aan te sluiten bij de visie op zorg die alle medewerkers van Hu-manitas in hun genen hebben: regie over eigen leven. Dat wordt niet alleen beleden in woorden maar ook echt waar gemaakt in de dagelijkse zorg voor en begeleiding van cliënten.

Ik trok een parallel: regie over eigen leven – regie over eigen leren. Niet uitgaan van een centraal aanbod, maar van individuele en si-tuationele vragen. Die vragen leer ik niet kennen als ik op kantoor blijf zitten achter mijn computer, wel door mensen op te zoeken op hun werkplek. Dat heb ik gedaan. Ik ben gaan rondreizen, heb veel locaties bezocht, ben in gesprek gegaan, heb gevraagd naar wat er allemaal speelt. Zo ontdekte ik de enorme behoefte aan support direct op de werkplek, de wens tot verdere ontwikkeling van de deskundigheid om de veelheid aan vraagstukken in het dagelijks werk beter aan te kunnen. Ik kwam er ook achter dat (centraal aangeboden) cursussen en trainingen lang niet altijd effect hadden op het functioneren van medewerkers. Dat gold niet alleen voor korte workshops en vaardigheidstrainingen, maar ook voor grootschalige, kostbare trajecten. Leerresultaten daarvan waren op de werkplek niet goed zichtbaar. Veel investering, relatief weinig effect – dat moest anders. Andersom. Beginnen bij de werksituatie en de vragen die daar spelen. Hoe kon ik mensen helpen om hun vragen en leer-wensen beter in kaart te brengen? Hoe kon ik mijn visie op en kennis van ‘leren in organisaties’ tot ontwikkeling brengen?

Geen onmogelijke vraag, maar niet een om in je eentje aan te pakken…  

Nee. Daarom heb ik ook hulptroepen ingeschakeld. In die tijd was er bij Kessels & Smit een groep studenten die op een ondernemende manier onderzoek deed. Het initiatief heette: Students on Stage. Ze deden onderzoek in opdracht, en kregen daarbij begeleiding vanuit Kessels & Smit. Heel mooie formule, waar Humanitas DMH graag gebruik van maakte.

Als voorbeeld namen we de training ‘Beeldvorming’. Dat was een omvangrijk leertraject, bedoeld om medewerkers toe te rusten met kennis en vaardigheden om een goed beeld van cliënten te krijgen. Hoe completer en scherper het beeld, hoe beter de zorg afgestemd kan worden op wat de cliënt nodig heeft. De parallel was duidelijk: hoe beter we de leervragen van medewerkers in beeld hebben, hoe beter en gevarieerder we kunnen ondersteunen. Het onderzoek ging van start onder de naam: ‘Ben ik in beeld?’ De studenten kozen voor een ‘guerilla-aanpak’, wat niet zo oorlogszuchtig was als het klinkt, hoor. De term ‘guerilla’ stond voor een aanpak ‘van binnenuit’: meelopen en meedoen met activiteiten op alle locaties in het land en door de dag heen persoonlijke gesprekken voeren met medewerkers en leidinggevenden. De studenten waren overal welkom, iedereen vond het leuk om op deze manier mee te doen aan een onderzoek. Niet via traditionele enquetes of interviews, maar door serieuze belangstelling voor personen, teams, cliënten en het reilen en zeilen van de locaties.

Dat onderzoek leverde niet alleen een goudmijn aan informatie op, we hebben er eigenlijk al een andere benadering van leren, van kennis delen, mee in gang gezet. Daar kon ik op voortbouwen, ook naar buiten toe. Bij de HKZ 2 dit jaar bleek dit bijvoorbeeld een belangrijk kwaliteitskenmerk te zijn.

Nog even over die goudmijn aan informatie. Kun je wat opbrengsten noemen?  

We hebben de opbrengsten gegroepeerd in vier conclusies, met aanbevelingen:

  • de visie op zorg verbinden met de visie op leren: bij regie over eigen leven past regie over eigen leren. Goed in beeld brengen van de werksituatie en de vragen die daar leven, samen de vraag verhelderen en betekenis geven;

  • recht doen aan de leervoorkeuren van mensen. Mensen leren op heel verschillende manieren, dat betekent dat je een brede variatie aan leersituaties en leeractiviteiten moet bieden;

  • waarderen van wat er is, van successen die al behaald zijn, van sterke punten. We hebben het altijd over ‘leren van fouten’, het nadeel daarvan is dat de nadruk steeds maar weer op fouten ligt. Het is enorm motiverend wanneer je waardering krijgt voor wat goed gaat, dan komt er ook vanzelf ruimte om fouten te bespreken. Trouwens, wat zijn ‘fouten’ eigenlijk?

  • condities voor leren op de werkplek opsporen en versterken. In en van het werk wordt het meest geleerd. Alleen gebeurt dat niet zo bewust. Het wordt ook geen ‘leren’ genoemd, maar ‘werken’.

Over Humanitas DMH

Humanitas DMH is een kleinschalige organisatie die landelijk werkt. De letters DMH staan voor dienstverlening aan mensen met een handicap. Centraal staat dat ieder mens recht heeft op een goed leven. Waarin plek is voor iedereen. Elk mens is waardevol en moet regie hebben over het eigen leven, met of zonder ondersteuning van anderen.

De diensten die de organisatie biedt (zorg, begeleiding, werk en dagbesteding) zijn gericht op kinderen of volwassenen met een verstandelijke of meervoudige beperking, normaal of hoogbegaafde mensen met een autismespectrumstoornis, gezinnen, thuislozen en cliënten met complexe vragen op verschillende leefgebieden. Ook ouders die als groep een woonvoorziening voor hun kinderen zoeken kunnen rekenen op begeleiding.

Humanitas DMH verleent diensten aan zo'n 1300 cliënten.

Er zijn 39 woonlocaties. Er werken 831 medewerkers en 112 vrijwilligers.

Mooie aanknopingspunten. Lukt het om hier handen en voeten aan te geven?  

Ja, stapje voor stapje. Het gaat niet zo snel als ik zou willen, maar ja, dat is mijn ongeduld. We bouwen voort op deze bevindingen in het beleid ‘Leren en ontwikkelen’ en met een leerplan op organisatieniveau, op dienstenniveau en op locatieniveau. En dat in samenhang. Waar we vroeger een ondoorzichtig en gefragmenteerd samenstel van scholingen hadden, werken we nu toe naar een samenhangend geheel van leerprocessen en –trajecten. Dan gaat het ook beter lukken om thema's met elkaar te verbinden, van strategisch tot operationeel niveau.

Dat klinkt nog steeds als plannen en beleid. Goede voornemens…  

We moeten natuurlijk dingen opschrijven om een en ander inzichtelijk te maken, te verantwoorden (ook naar buiten toe) en bekostigd te krijgen. Maar als je het type beleid bedoelt dat vooral uitstel betekent – daar ben ik helemaal niet van! Er is van alles in gang gezet en gaande. De praktijkopleiders houden zich nog steeds bezig met de zorg voor het kwalificeren van onze toekomstige collega's, maar ze zijn het afgelopen jaar ook steeds meer procesbegeleiders geworden van leren en ontwikkelen in de organisatie. Zo vervullen ze een actieve rol tijdens de zogenaamde ‘Kennis & Kundedagen’ die we organiseren voor leidinggevenden in het hele land. Dat zijn heel actieve dagen, waar veel wordt uitgewisseld, geëxperimenteerd en geoefend. Op die dagen ontstaat vaak het verzoek: dit is precies wat we willen op de werkplek, komen jullie ons daarbij ondersteunen? Dat doen we dan.

Een ander mooi voorbeeld van de nieuwe benadering van leren is de procesevaluatie die we de afgelopen maanden hebben uitgevoerd.

Kort gezegd ging het daarbij om de evaluatie van de organisatieverandering die begin 2006 is ingezet. Hoe voorkom je dat dat een saaie exercitie wordt, waarin het alleen maar over knelpunten gaat? Doe je het zoals je het altijd deed, dan krijg je wat je altijd had. We hebben de evaluatie ingericht als leertraject, waarin iedereen zich helemaal uit kon spreken, ideeën kon opperen, met elkaar kon uitwisselen, kon leren van en met elkaar. We hebben gefocust op wat goed gaat, wat we willen vasthouden en hoe het nog beter kan. Dat leverde een grote dynamiek op.

Dit vind ik nou een prachtig voorbeeld van netwerkend werken, kennis delen en transparantie. Er is niet opgeleid, wel volop geleerd! De letters van het officiële eindrapport zijn nog niet droog, maar met de inzichten wordt al volop gewerkt.